Le Monde et la Gouvernance des ETI

Un véritable guide du routard des conseils d’administration des ETI

Aujourd’hui le contexte mondial des entreprises est profondément bouleversé par de nombreuses et fortes évolutions interconnectées : la globalisation des marchés, la finance mondialisée, le réchauffement climatique, la démographie, les inégalités croissantes, l’omniprésence du numérique, etc. Les administrateurs de sociétés peuvent hésiter sur la manière d’agir au sein de leur Conseil d’Administration ou de Surveillance. Le Monde et la Gouvernance des ETI, sous-titré Création de valeur des conseils des ETI confrontées aux évolutions majeures du monde, leur propose « à la carte » des compléments d’information et nouvelles approches. La première partie présente l’entreprise dans cet écosystème changeant, les grandes évolutions et une manière originale pour des ETI de faire face aux risques de disruption. La seconde partie explicite l’impact potentiel de ces évolutions, puis présente des solutions illustrées par des cas de réussite.

De nouveaux outils d’innovation collective

Le chapitre Oser l’auto-disruption ou être disrupté ? adresse trois enjeux majeurs pour toutes les entreprises et en particulier les ETI :

1. 1. Comment les conseils d’administration peuvent-ils concrètement aider l’équipe de direction à anticiper des phénomènes aussi imprévisibles que l’uberisation ?
   2. Comment tirer parti de l’intelligence collective des collaborateurs de l’entreprise et de son écosystème ?
   3. Comment transformer ces chocs brutaux et irréversibles en levier de croissance et de pérennité de l’entreprise ?

En partageant son expérience de dirigeant et de Business Angel, Patrick propose une démarche particulièrement adaptée aux contraintes des ETI et qui invite les membres du CA à participer aux différentes étapes de ce que j'appelle le Parcours d’Auto-Disruption.

Un livre conçu et réalisé par une équipe

Rédigé sous la Direction de Valérie Lejeune et Guy Le Péchon, il est le fruit du travail de Juvenal Amos Ido, Ingrid Avila-Tiomo, Ijjou Belkacem, François Carrega, Odile Challe, Soriza Chum, Adélaïde De Lastic, Xavier Deguercy, Mounia Dahman, Philippe Dubouchet, Françoise Dumaine, Dominique Dussard, Patrick Giry-Deloison, Danièle Huet-Kouo, Marie-Hélène Mansard, Ryane Meralli, Audrey Saccard et François Vessière.

Le Monde est la Gouvernance des ETI est disponible aux Éditions de l’Harmattan et sur Amazon.

L'entreprise qui n'a pas peur (d'être uberisée)

Si DISRUPTION est une marque appartenant à TBWA depuis 1992, le terme fait aujourd’hui partie du vocabulaire de tous nos dirigeants d’entreprise. Pour paraphraser Maurice Levy, on serait même tenté de dire « Tout le monde craint d’être disrupté ». Cependant, ne dit-on pas que la peur est la pire des conseillères ?

Aujourd’hui la disruption apparaît comme un risque létal pour l’entreprise. Cette menace résulte de plusieurs facteurs combinés, tels que 

• Technologique : une PME qui réalise des relevés de métrés avec des caméras intelligentes 3D pour remplacer les géomètres d'une ETI centenaire.
• Économique : un hôtelier qui ne possède pas de chambre.
• Industriel : un équipementier de télécom qui s’appuie sur un immense marché intérieur en explosion pour perturber l’ordre établi en Occident.

Ces cas bien réels sont les fruits d’une démarche marketing qui ose réellement mettre le client au centre de l’entreprise. En 1999, Jeff Bezos expliquait dans une fameuse interview que «  What matters to me is that we (Amazon) provide the best customer service ». Tout est dit, non ?

Que reste-t-il aux entreprises « établies » si ce n’est de craindre d’être rendues obsolètes par un nouvel entrant qui utilise le numérique pour renverser la table ? C’est là où la fonction Marketing doit oser assumer son rôle stratégique : créer de la valeur pour le client de manière pérenne, ainsi que l’a formalisé le Prof. Philip Kotler, le père du marketing, dans "Principes du Marketing".

Dans un contexte de révolution numérique, la direction marketing doit proposer de nouveaux produits et services, de nouveaux modèles économiques, de nouveaux cas d’usage qui tirent parti de la technologie pour servir les besoins du marché de demain. Cela implique une démarche potentiellement en rupture avec les habitudes de l’entreprise et de ses clients, une anticipation d’attentes nouvelles et, quitte à remettre en cause les facteurs du succès du passé, un hyper-focus sur le client d’aujourd’hui mais surtout de demain : plus informé, plus réactif, plus exigeant, plus volatil. Et ce tant en B2C qu’en B2B.

Pour ne pas être disruptée, l’entreprise innovante s'autorise à créer de nouveaux business plus agiles, plus pertinents pour le client et plus pérennes pour elle-même. Cette forme d’innovation, on parle même d’AUTO-DISRUPTION, est transversale : elle concerne toutes les fonctions de l’entreprise et tout son écosystème - à commencer par ses clients. C’est un vrai changement culturel et donc un risque qui exige du courage et une vision de la part des dirigeants. Ce processus s'appuie sur une méthode d'engagement en 6 phases, le "Parcours d'Auto-Disruption", qui conjugue l'axe business et l'axe humain dans une démarche d'intelligence collective.

Ce passage de l’ordre établi, aussi bénéfique à l’entreprise fut-il dans le passé, vers un nouveau monde centré sur le client, requiert de la direction générale et en particulier de la fonction Marketing des compétences et des pratiques nouvelles, marquées par le numérique et issues de secteurs d’activités divers. 

C'est par une extension de ses compétences, une implication de tous et l'utilisation de ces méthodes rigoureuses que l'entreprise - PME, ETI comme grand groupe - peut systématiser une démarche pro-active pour faire de sa propre disruption un levier de performance pérenne en mettant le client, actuel et futur, au centre de la réflexion et de l'action.

Or quelle est LA fonction qui doit être la voix du client ? Les ventes, les achats, les ressources humaines, la production, la finance, la R&D, la stratégie ? Non !

C'est LE job du MARKETING ! Oui, c'est à au marketing à qui il faut demander, exiger même, de s'emparer du défi de la disruption et d'animer une démarche collective pour en faire un levier de développement pérenne.

Finalement, oser l'auto-disruption, c'est créer les conditions du renouvellement de la dynamique de croissance de l'entreprise.

Dirigeants de PME et d’ETI – vos offres sont trop importantes pour les laisser à vos (seuls) responsables marketing !

Un minimum de marketing, mais pas trop !

Quelle dirigeante, quel dirigeant de PME ou d’ETI ne s’est pas posé la question de l’utilité de son service marketing ? Evidemment, il faut que les offres soient promues auprès des clients et partenaires, bénéficient d’un site Internet moderne qui crée de l’intimité avant, pendant et après la vente, et fassent l’objet d’une veille concurrentielle a minima. Bien sûr il faut un catalogue des offres, quelles qu’elles soient, à jour et conforme à la stratégie commerciale. 

Faut-il vraiment que l’équipe de direction se mêle de marketing ?

Mais est-il vraiment nécessaire de dépenser plus pour mieux connaître les clients et leurs attentes alors que dans les structures à taille humaine que sont les PME et ETI, c’est le plus souvent l’homme ou la femme à la tête de l’entreprise qui comprend le mieux le marché ?

De même est-il essentiel de savoir quels sont les clients ou segments de clients qui sont les plus rentables, les moins exposés à partir à la concurrence, ceux qui sont même prêts à payer plus cher pour un produit ou un service encore meilleur, sont en attente de nouvelles propositions et d’innovations ? Quant aux « non-clients » est-ce que l’équipe de direction a l’utilité, donc le temps et l’argent, de s’en préoccuper alors qu’il y a tant d’autres sujets (la trésorerie, les contraintes réglementaires et sociales, les fournisseurs, les impôts, …) qui méritent l’attention des dirigeants ? Pour ce qui est de la concurrence, actuelle et future, et ce qui s’y passe en termes de nouvelles offres, stratégies de distribution, pratiques tarifaires mais aussi rachats, fusions et levées de fonds…la même question se pose : ne faut-il pas laisser cela aux spécialistes ? 

Est-ce que tout ceci n’est pas le rôle de l’équipe marketing, des chefs de produits et des responsables des offres ? Alors pourquoi la femme ou l’homme qui porte la responsabilité du développement de la société devrait s’y investir personnellement ?

La direction…donne la direction…et a besoin d’informations précises et factuelles sur les marchés

In fine ce sont les clients qui paient les factures des fournisseurs, les salaires des collaborateurs, les remboursement d’emprunts, les dividendes aux actionnaires, les taxes et impôts ! Et  pour gagner puis retenir des clients et des partenaires commerciaux, il faut bien concevoir des offres pertinentes et compétitives. Mais il faut surtout évaluer en permanence l’adéquation de ces offres et de leur performance financière, actuelle et future, au regard des objectifs stratégiques de l’entreprise. A terme, il en va de sa survie. Trop de PME et d’ETI françaises ont payé très cher le fait d’avoir perdu cette boussole ! Notre mission chez Advice&Act est de la (re)donner aux dirigeants, rapidement et avec les moyens pour l’utiliser effectivement.

Cela a des conséquences matérielles très claires. Ces informations sont typiquement celle qu’attend le chargé de clientèle de la banque quand le dirigeant vient le voir pour obtenir un prêt ; c’est un refus assuré si ces données ne sont pas disponibles dans le dossier… A ce propos, Bpifrance, au travers de sa plateforme de e-learning, encourage fortement les dirigeants de PME et ETI à se former aux outils marketing dans le cadre de leur stratégie de croissance. Ces formations sont gratuites, ce serait dommage de s’en priver.

Au fond, on voit bien que les offres, les marchés et les stratégies de développement du business – leur définition et leur pilotage tout au long de leur vie – sont une chose trop sérieuse pour la laisser aux (seuls) responsables produits/marketing. C’est bien toute l’équipe de direction, le président et le directeur général en premiers, qui est concernée. 

Savoir utiliser le marketing comme une boussole pour les offres de demain

De mon expérience de responsable du marketing dans des entreprises internationales et avec des PME et des ETI de croissance, je tire la conviction qu’il est nécessaire d’informer et d’impliquer l’équipe de direction aux étapes clefs, en toute transparence. C’est la combinaison d’outils efficients propres aux spécialistes mais aussi parfaitement compréhensibles pour les non-spécialistes, avec de pratique professionnelles rigoureuses (oui, le marketing peut et doit l’être !) qui font la réussite pérenne de l’entreprise. 

Cette connaissance fine des besoins et opportunités des futurs marchés doit nourrir la réflexion de l’ensemble de l’équipe de direction quant à ses offres – donc ses investissements, son innovation et ses axes d’amélioration continue. 

Pour cela l’entreprise doit adopter des outils et des pratiques marketing efficaces, adaptés au contexte du dirigeant et de son équipe, tournés vers le développement et intégrés dans une vue à 360°.

Cet article a initialement été publié sur le site Advice&Act

Vous voulez créer votre avenir ? Pratiquez l’auto-disruption !

Toute entreprise est exposée au risque de la disruption technologique, règlementaire, environnementale, humaine… La responsabilité du dirigeant est d’anticiper ces mutations profondes et de les transformer en opportunités stratégiques. Le Parcours d’Auto-Disruption* est une démarche structurée pour faire émerger des pistes d’action en tirant parti de l’intelligence collective des équipes afin de tracer la route du développement.

“La peur est mauvaise conseillère” et le problème n’est pas de savoir si « Les Barbares attaquent… » ainsi que l‘annonce The Family ou si « Tout le monde a peur de se faire uberiser » comme l'a dit le président de Publicis, Maurice Lévy. Le défi est de conduire le développement de l'entreprise dans un environnement soumis à des changements radicaux et imprévisibles, de prendre les bonnes décisions pour anticiper et amortir les perturbations et en tirer avantage pour créer de la valeur pérenne.

Cependant, au-delà ces slogans il y a des craintes légitimes face aux profondes mutations des sociétés et des marchés. La révolution numérique en est largement responsable mais l’arrivée des générations X, Y puis Z – aux aspirations et comportements si différents de celles des baby-boomers – pose aussi des défis formidables pour les femmes et les hommes responsables d’une entreprise.

Que font les dirigeants ? Ils engagent traditionnellement un certain nombre de démarches pour se défendre face aux changements majeurs de leurs clients, métiers, modèles d’affaire ou technologies. Mais on ne peut plus se contenter d’améliorer l’existant et être plus efficaces, en particulier par des actions de réduction des coûts. Le recours à des experts sectoriels ou fonctionnels, la formation des dirigeants, l’implication de Bpifrance, l’acquisition de start-ups, des initiatives d’innovation telles que les hackatons font dorénavant partie des outils employés par les dirigeants des PME/ETI comme des grands groupes pour préparer l’avenir.

A ces moyens s’ajoute désormais une démarche différente, fondée sur l’auto-disruption, qui invite les participants à :

• Co-construire avec les forces vives de l’entreprise et exploiter pleinement les connaissances enfouies ;
• Changer de posture, passer du négatif au positif, permettre aux responsable de jouer un rôle différent ;
• Dédramatiser les enjeux par la prise de hauteur dans un cadre sécurisé et bienveillant ;
• Oser sortir de son secteur, de son métier, de son territoire
• Décloisonner et fluidifier la circulation des idées et des énergies ;
• Etre frugal et agile ;
• S’autoriser à faillir et progresser pas-à-pas.

L’auto-disruption complète et renforce les dispositifs stratégiques et opérationnels. Elle favorise la co-création et la collaboration dans une démarche positive et l’intègre dans le contexte de chaque entreprise.

Le Parcours d’Auto-Disruption* (PAD) est un processus d’innovation collaborative dans laquelle les membres de l’équipe de direction jouent le rôle de «disrupteurs» de leur propre entreprise. Nous accompagnons les participants au PAD pour imaginer comment – avec des moyens techniques, financiers et humains appropriés – ils agiraient pour rentrer dans ce marché et le « disrupter » en profitant des rentes indues, des discontinuités technologiques, des nouveaux usages, des évolutions règlementaires, des besoins peu ou mal adressés…de tout moyen légal à leur disposition pour changer en profondeur la donne et se créer un business pérenne.

Le PAD est un processus co-actif qui met :

• l’entreprise en mouvement dans une démarche positive et contribue à décloisonner le fonctionnement de l’organisation en favorisant durablement le partage et l’échange.
• l’équipe de direction en position de se projeter dans l’avenir en dégageant des pistes d’actions, des options stratégiques et des scénarios d’anticipation.

En adoptant une posture positive face aux risques de disruption, l'entreprise se mobilise pour tirer avantage de son intelligence collective et se découvrir des opportunités de développement innovantes pour prendre son avenir en main.

Le PAD est un « parcours ». Il s’adapte et se poursuit dans la durée pour que l’entreprise en tire l’ensemble des bénéfices, transforme sa culture d’entreprise et délivre des résultats pérennes. Le pratiquer devient une discipline qui entretient la compétivité de l'entreprise grâce à l'innovation collective. 

Ne cliquez pas ici si vous préférez attendre d'être disputé !

DISRUPTION – TRANSFORMATION : le succès de Netflix

Si loin et pourtant si proche !

Cela semble difficile à croire mais il y a à peine six ans, tout le monde avait un lecteur de DVD à la maison. 

Quand on voulait voir un film qui ne passait ni à la télévision, ni au cinéma, on louait un DVD. Dans les villes, les magasins de location fleurissaient avec des enseignes omniprésentes comme Vidéofutur. Aujourd’hui, ces mêmes DVD prennent la poussière sur les étagères ou dans les caves, quand ils n’ont pas été vendus (donnés ?) lors d’un vide-grenier.

Maintenant, pour regarder un film il suffit de se connecter à un site de vidéo-streaming (de préférence légal) et instantanément le visionner. Et on le fait sur la télévision, son ordinateur ou sa tablette - n'importe où.

Clap de fin pour les distributeurs de DVD ? Pas tout-à-fait.

Netflix, une disruption réussie car anticipée

Reed Hastings est le cofondateur avec Marc Randolph de Netflix en 1997. L’idée était simple : louer des films à prix unique et les envoyer par la poste. Mais bizarrement le nom de sa société ne collait pas tout-à-fait à ce business model : au lieu de Netflix, il aurait logiquement du s’appeler Mailflix (Flix, vient de « flicks » - terme qui remonte au temps du muet où les images sautaient). Déjà à cette époque, Hasting savait qu’il aurait à distribuer ses contenus non plus par la poste mais par l’Internet – sauf que le débit, spécialement aux US, ne le permettait absolument pas.

Plutôt que de créer une seconde entreprise – par exemple une start-up dans un incubateur interne – Netflix a réorienté ses investissements et son organisation pour préempter le marché du streaming de la vidéo. Et non sans raison : Netflix possédait en 2011 une base de 40 millions d’abonnés – un « asset » d’une valeur énorme compte-tenu du coût d’acquisition qu’aurait à débourser un nouvel entrant.

Un parcours chaotique

L’histoire de Netflix ne serait pas aussi intéressante si elle n’était aussi marquée d’errements stratégiques. En juillet 2011, ils changent brutalement leur système de tarification en baissant le prix de la location des video de 20% tout rendant payant le streaming pour les consommateurs qui voulaient à la fois le DVD et le streaming. Résultat : jusqu'à 60% d'augmentation du prix ! En septembre 2011, ils annoncent la scission de l’entreprise et repositionnent l’activité DVD sous la marque Qwikster. Le 20 septembre de la même année, face aux réactions des clients et du marché, Netflix annonce revenir sur sa décision. Aujourd’hui Netflix vaut près de 38 milliards de dollars avec 75 millions d’abonnés.

La disruption pro-active

Netflix est parvenu à se réinventer tout en restant fidèles à ses racines – fournir aux spectateurs le film qu’ils veulent, quand il le veulent et où il le veulent – et malgré des difficultés qui ont failli coûter son poste à Reed Hastings et la vie à l’entreprise.

Pourquoi ? Parce qu’elle a su dès le début anticiper un changement technologique qui allait révolutionner sa chaîne logistique. Hastings s’est pro-activement engagé dans la transformation de son entreprise plutôt que d'en repousser l’échéance et risquer de finir comme Kodak ou Polaroid. Et aussi parce que le dirigeant a tenu le cap face aux échecs et a su s’adapter sans dévier de sa vision première.

200% de croissance? Une audace pas si folle !

Pourquoi seules les start-ups auraient-elles le droit d'imaginer leur avenir ?

L'IMPRIMERIE, UN MARCHE EN CRISE DURABLE !

Le 26 mars dernier, la Fédération des SCOP de la Communication et le Groupement des métiers de l'Imprimerie et l'Institut du Développement et d'Expertise du Plurimédia organisait le colloque "Excellence & diversification, clés d'une filière graphique transformée". L'industrie de l'imprimerie est en récession depuis plus de 10 ans : baisse des volumes de 5% et de l'indice des prix de 1,3% en 2013. Des dizaines d'entreprises ferment tous les ans sous la pression de la concurrence nationale, internationale (Espagne, Allemagne, Europe de l'Est...), de la numérisation des processus et de la dématérialisation des supports.

Dans ce contexte, poser à des chefs d'entreprise la question "Qu'est-ce qui vous empêche de croitre à 200% ou 300% sur 3 ou 5 ans ?" ne relève-t-il pas de la provocation gratuite ? 

Les patrons de PME présents à la conférence y ont largement partagé leurs contraintes (règlementaires, fiscales, concurrentielles, financières et humaines). D'autres, comme Jessie Gelly (avec la technologie NFC de Tag&Play) et Christophe Delabre (impressions de luxe avec Point44), ont présenté des innovations technologiques en rupture avec l'imprimerie classique.

Néanmoins de nombreux intervenants ont dit que leurs soucis de préservation de leur entreprise ne leur permettait même pas de rêver à de tels taux de croissance. 

Or il est avéré que même dans des marchés en déclin, des entreprises peuvent croître de façon profitable si leur part de marché initiale est relativement faible, ce qui est bien le cas dans le marché français de l'imprimerie qui est composé de plus de 3500 établissement. Et si chaque segment d'industrie est particulier, cette capacité à trouver des relais de croissance à l'intérieur comme à l'extérieur des marchés d'origine est réelle - y compris en temps de crise ! 

La question que nous avons posée et le débat qui en a suivi ont servi de révélateur au fait que trop souvent les chefs d'entreprise se trouvent acculés à adopter des tactiques défensives – comme retarder l'investissement dans une presse offset faute de visibilité du carnet de commande – sans s'autoriser à repenser stratégiquement leur entreprise...avant qu'il ne soit trop tard.

 

OSER PENSER LA CROISSANCE, MEME DANS UN MARCHE EN CRISE

Avec une croissance en 2015 du PNB de la zone Euro de 1,3% et de 0,9% en France (Source : The Economist), l'horizon de nos dirigeants d'entreprise et responsables économiques est sombre. Certains secteurs d'industrie s'en sortent beaucoup mieux, les services de protection des données informatiques sont en forte croissance, mais l'environnement est peu propice aux rêves de croissance à deux chiffres.

Seul contre-exemple, les dizaines d'entreprises qui se créent et sollicitent les business angels partout en France pour leur permettre de faire leurs premières armes sur le marché. Beaucoup de ces "jeunes pousses" apparaissent dans des secteurs réputés saturés ou peu attrayants car dominés par des grands groupes : restauration de rue avec les food-trucks, parfumerie de luxe, nano-technologies, taxis, hôtellerie de plein air, véhicules électriques...

Le contraste est frappant entre ces entrepreneurs qui s'engagent professionnellement et personnellement dans la création de sociétés nouvelles, avec pour projet de créer de la valeur et des emplois par dizaines, et les dirigeants d'entreprise qui luttent pied à pied pour maintenir ou décroître le moins possible leur chiffre d'affaires.

Tous deux font face à des risques mais leur lecture du mot est si différente !

Quand on rencontre les uns et les autres, on s'aperçoit que ces derniers sont tellement pris dans la nasse de l'opérationnel et de la gestion quotidienne de leur entreprise (cf 44% des chefs d'entreprise manquent de temps pour réfléchir à leur stratégie de développement) qu'ils s'autorisent pas - comme nos créateurs de start-up - à imaginer le succès de leur boîte. Evidemment les conditions sont différentes, une jeune entreprise n'a pas à se soucier de maintenir l'emploi de collaborateurs qui sont dans la maison depuis 20 voir 30 ans, mais elles n'interdisent pas l'audace de penser à la croissance.

Il ne s'agit donc pas de faire table rase des réalités humaines et matérielles, mais plutôt de se redonner le droit de penser et d'agir en tant que créateur d'opportunité plutôt qu'en gestionnaire de contraintes inquiet des risques.
 

REGARDER LA REALITE AUTREMENT

Le débat avec les imprimeurs a montré que rares sont ceux qui se soient mis dans la peau d'un créateur de start-up, arrivant dans le marché de l'impression et cherchant à s'y constituer une place solide.

La démarche sous-jacente à la question "Qu'est-ce qui vous empêche de croitre à 200% ou 300% sur 3 ou 5 ans ?"  consiste à adopter une perspective différente. Cette posture permet de redéfinir le marché cible en fonction des besoins latents des clients et non en l'état actuel des offres et marchés ou tels qu'ils furent autrefois au siècle passé. Celle-ci conduit logiquement à rechercher des solutions innovantes dans leur modèle économique, les usages ou les technologies, en questionnant les habitudes et les acquis, et en s'inspirant d'autres métiers et marchés.

Le processus consiste à bâtir un business plan avec la même agilité créatrice qu'un nouvel entrant sur le marché qui voudrait innover. Par exemple, l'adoption d'une stratégie de Blue Ocean en cherchant non pas à créer un imprimeur offset de plus mais à servir un besoin nouveau de communication de masse. Cependant deux travers doivent être soigneusement évités : "réinventer la roue" (avec des réponses du passé) et "sortir du cadre" (avec une réponse déconnectée de l'objet initial).

Cette démarche qui permet de faire ce que les start-uppers appellent un "pivot" avec une démarche "lean", une réorientation stratégique rapide après expérimentation sur le marché, est très différente des méthodes plus classiques. Ainsi le but pour l'imprimeur n'est plus de trouver par tous les moyens une façon d'imprimer plus de pages en quadrichromie pour amortir la dernière presse achetée, mais de se créer une nouvelle place dans l'éco-système de la communication en pleine transformation numérique.

Elle ne s'y oppose donc pas, mais la complémente pour développer une vision stratégique de l'entreprise qui soit motivante pour les actionnaires, les collaborateurs et les clients.


UNE DEMARCHE DE DEVELOPPEMENT INNOVANTE SE FAIT EN EQUIPE

Les dirigeants de PME et ETI n'ont, à la différence des créateurs de start-ups, que peu de temps à consacrer à cette réflexion sur la croissance à deux chiffres. De plus leur expérience ne leur a pas toujours permis d'avoir vécu personnellement cette démarche particulière qui consiste à bâtir un projet d'entreprise autour d'une innovation : usage, processus, technologie, modèle économique, go-to-market, marketing...

L'accompagnement au changement stratégique et opérationnel par des professionnels aguerris à l'innovation est nécessaire pour imaginer et conduire la transformation de l'entreprise, en construisant sur ses bases historiques et son ADN pour se réinventer dans une stratégie de développement ambitieuse. Ce travail collaboratif d'entreprise ouverte est la marque des dirigeants responsables et ambitieux.


Une entreprise - qu'elle aie 10, 20, 50 ans ou plus encore - a autant le droit que les start-ups de d'imaginer son avenir, de croître malgré un environnement difficile, de créer de la valeur pour les clients, les actionnaires,  les collaborateurs, la société. 
Le dirigeant de demain doit s'autoriser à donner vie à son audace et s'entourer en conséquence !

La FORMATION = 50% de la réussite d'une trans-FORMATION centrée sur le client

La trans-formation des équipes client vue par Darwin

ALERTE ! NOUS NE SOMMES PLUS COMPETITIFS !
Voilà ce que ces dinosaures ont du se dire quand la végétation q'ils aimaient s'est raréfiée et qu'ils se sont trouvés en concurrence avec d'autres herbivores mieux adaptés à une Terre qui se refroidissait. C'est ce qui a conduit il y a 65 millions d'années à l'extinction Crétacé-Tertiaire.

C'est aussi ce que de nombreux directeurs commerciaux entendent de la part de leurs forces de vente confrontées à un changement d'éco-système.

Ce sont les éditeurs de logiciels face au Cloud, les taxis face à Uber, les libraires face à Amazon, IBM face à Apple au début des années '80, les fabricants de calèche face à Henry Ford il y 100 ans, les canuts face aux métiers à tisser...

Le défi de la compétivité est permanent tout au long de la vie de l'entreprise mais heureusement avec des conséquences parfois moins dramatiques pour celle-ci que pour les dinosaures !

Sur le terrain, particulièrement dans les ventes complexes de solutions B2B, ceci se manifeste par la "commoditisation" de l'offre. Si hier la mise en place d'un réseau de communication d'entreprise demandait une expertise tellement pointue que les opérateurs de télécom était en quasi-monopole, aujourd'hui la technologie est si largement diffusée qu'en France plusieurs dizaines de bonnes solutions sont disponibles à moindres frais.

Pour une équipe commerciale, il n'y a rien de pire que de batailler sur le seul terrain du prix. Leurs commissions vont en pâtir et il n'y a alors plus de place pour la négociation, le dialogue avec le client, l'échange...tout ce qui fait l'intérêt du métier de vendeur !

La transformation numérique - voir notre blog post précédent - amplifie la pression sur les forces commerciales. Le risque est de les rendre obsolètes, remplacées par des sites web ou des transactions automatiques de places de marché électroniques.


LES FORMATIONS COMMERCIALES SONT INUTILES, SAUF SI...
Dans ce contexte, les entreprises s'engagent dans des programmes de transformation, c'est-à-dire de changements profonds et durables. Elles déploient généralement des actions de formation des forces commerciales afin de leur permettre de vendre les nouvelles offres. On forme les commerciaux aux produits, on leur explique les fonctionnalités sensées impressionner le client, on leur met en mains des outils de configuration et de pricing, on leur propose des contre-argumentaires pour se défendre face aux concurrents...

Pourtant la majorité des responsables commerciaux se plaignent que leurs chiffres de vente sont en dessous de la cible, que les nouveautés techniques sont ni innovantes ni pertinentes, que les commerciaux sont déstabilisés, que les clients sont mécontents. En somme, l'immense majorité des programmes de formation commerciale sont un échec !

Pourquoi ? Parce que ces programmes - et tout particulièrement dans les marchés technologiques - se focalisent sur le "quoi vendre" plutôt que sur le "comment être utile à notre client". Ce qui revient à focaliser sur le produit ou le service que propose l'entreprise, plutôt que de s'intéresser de près à ce qui est important pour le client. Plus exactement pour les décideurs et influenceurs qui sont responsables de la décision de signer le contrat d'achat...ou pas.

De plus, ces programmes de formation aux offres matériels/logiciels/services s'attachent à transmettre  des savoirs plutôt que faire adopter de nouveaux savoir-faire. 

Or beaucoup d'équipementiers se sont rendus compte qu'il ne devaient plus (seulement) vendre un produit mais que le client achetait un usage, une application pratique du produit. Ainsi des moteurs d'avions ne sont plus vendus puis maintenus, ce sont des heures de fonctionnement qui sont proposées. C'est la mutation que connaît l'informatique où les logiciels sont tarifés non pas en termes de licences-utilisateurs, avec des services professionnels premium, mais proposés en mode SaaS dans le cloud. C'est ce à quoi est confronté IBM aujourd'hui (voir l'article "Computing, fast and slow"), qui n'en est pas à sa première transformation !

Les entreprises qui réussissent savent qu'il faut aller plus loin, plus profond et qu'une bonne formation commerciale doit changer les comportements, durablement. Autrement dit, elles veulent enfin du "training that sticks".

L'APPRENTISSAGE DE L'ENGAGEMENT CLIENT
Pourquoi la formation commerciale serait-elle réservée aux ingénieurs commerciaux et aux chargés de comptes, c'est-à-dire aux "vendeurs" ? 

Les ventes de projets complexes dans l'électronique, l'énergie, la construction, le transport... sont toutes réalisées par une équipe qui interagit avec le client de multiples manières parfois pendant plusieurs années. Or les commerciaux ne sont pas ceux que le client voit le plus souvent ; les ingénieurs et techniciens du support technique ont un plus grand nombre d'interactions avec le client, avec des interlocuteurs différents que le commercial et dans un rapport de confiance souvent très fort.

L'engagement client se pratique sur le terrain à tous les niveaux de l'organisation et à tous les points d'interaction ; tous ceux qui contribuent à l'expérience client sont concernés. On en arrive dans cette logique de Total Customer Focus à concevoir que virtuellement toute l'entreprise doit adopter et pratiquer un comportement réellement centré sur le client.

Pour arriver à ce que l'entreprise se comporte de cette façon, il ne faut pas essayer de transformer des ingénieurs support en ingénieurs commerciaux. Ils seront malheureux et peu performants. En revanche, il est tout-à-fait souhaitable de les amener à adopter une posture nouvelle. Quand un client appellera à cause d'un bug software, l'ingénieur support essayera de comprendre en quoi le dysfonctionnement est un problème pour cette personne, ce dont il ou elle a réellement besoin. Et l'expérience montre qu'au lieu de simplement proposer un "patch", il est souvent possible d'apporter  une réponse plus utile et plus pertinente, qui répond aux besoins cachés de l'interlocuteur et contribue à augmenter les ventes grâce, par exemple, à l'activation de nouvelles fonctionnalités.

L'apprentissage de ces comportements - somme toute très logiques - ne se fait pas dans un cours théorique. Il se fait sur des cas concrets, dans le contexte de l'entreprise, en prise directe avec le vécu des participants à la formation.

Et il se prolonge dans le temps car l'esprit humain a une formidable capacité à oublier s'il ne pratique pas un nouveau savoir. 

Pour cela, l'accompagnement tant par ses collègues de formation que par des professionnels aguerris est la clef d'une formation commerciale réussie.

SE TRANSFORMER C'EST CROITRE EN MUTANT
La capacité de l'organisation à mettre le client au centre du dispositif, à chercher à lui être utile et à anticiper ses besoins est ce que font de mieux les entreprises qui réussissent non seulement une fois, mais plusieurs fois en se réinventant et en apprenant constamment.

Darwin ne se doutait certainement pas qu'en écrivant "On the Origin of Species" il allait influencer la façon de diriger les entreprises au XXI° siècle...

Est-ce une raison pour l'ignorer ?

L'entreprise qui s'engage dans un programme de transformation stratégique va évoluer, modifier son apparence, changer ses comportements pour s'adapter à une nouvelle réalité. C'est ce que les dinosaures n'ont pas su ou pu faire, faute d'avoir suivi un bon programme de formation !